3. Ziele

Ergebnisorientiertes Handeln ist durch nichts zu ersetzen. Letztlich zählt am Ende auch das, was dabei rauskommt: Das Ergebnis. So ist es nicht nur in der Wirtschaft, so ist es auch im Sport und bei vielen anderen gesellschaftlichen Themen wie z.B. Wahlen oder Abstimmungen. Dabei-sein ist viel, erfolgreich durch besondere Ergebnisse sein ist deutlich mehr. Wenn ich besondere Ergebnisse erzielen möchte, dann muss ich auch auf diese zielen. Ohne Zielen ist mein Schießen dem Zufall und Glück überlassen, mit Zielen kann es sein, dass ich trotzdem nicht treffe, aber die Wahrscheinlichkeit zu treffen, ist erheblich größer. Ergebnisse ergeben sich aus dem aktiven Tun, aus dem Handeln, deswegen heißen sie ja auch Resul-TAT-e. Zielen alleine reicht somit nicht: Ich muss dann auch den Weg zum Ziel gehen. Konsequent und ergebnisorientiert. Ohne Umwege und ohne die Orientierung zu verlieren. Erst die Ziele definieren, dann den Weg dorthin planen und danach den ersten Schritt gehen. Ergebnisse entstehen so durch gezieltes Tun.

Kennen Sie Ihre Ziele? Wie sieht Ihr Weg dorthin aus? Was sind Ihre ersten Schritte auf diesem Weg?

Ganz oben hinauf
Was bedeutet das im Unternehmenshaus? Das Dach des Hauses schützt vor äußeren Einflüssen, insbesondere vor Regen, Schnee oder zu viel Sonne. Das Dach ist das, was nach oben weißt. Es zeigt, wo es hingeht. Von außen ist das Dach dasjenige, zu dem man hochsieht, es gibt dem Haus einen oberen Rahmen. Im Dach des Unternehmenshauses sind die Unternehmensziele verankert. Das Dach ist am weitesten oben und von dort aus nach den Sternen zu greifen ist ein Stück näher dran, als vom Erdgeschoß. Wie sieht das Dach Ihres Unternehmenshauses aus?

Aber wohin genau?
Menschen, die ihre Ziele nicht kennen, kommen irgendwo an. Meistens an Orten, von denen sie dann behaupten, dass sie genau da nicht hinwollten. Aber woher wollen sie das wissen, dass sie da nicht hinwollten: Sie haben sich doch genau darüber keine Gedanken gemacht! Menschen, die klare und messbare Ziele haben, kommen manchmal ebenfalls irgendwo anders an. Allerdings ist dieser Ort dann deutlich näher an deren Ziel und sie wissen schon frühzeitig dass sie sich dem Ziel nähern und merken auch frühzeitig, wenn sie vom Weg abkommen. Oder kurz: Ziellose Menschen kommen ganz sicher woanders an. Zielorientierte Menschen kommen im Zielgebiet an. Ich habe mir in meinem Leben in unterschiedlichsten Bereichen Ziele gesetzt und ich kann mit Gewissheit sagen: Ich habe noch nie meine Ziele erreicht: Entweder habe ich sie untertroffen oder ich habe sie übertroffen. Mit dieser Erkenntnis, dass das was ich als Ziele definiere, letztlich so exakt nie eintreffen wird, bin ich beim Festlegen von Zielen viel entspannter geworden. Ziele können und dürfen sich ändern, denn der Weg ist ja nur am Anfang klar erkennbar: Wie es nach der ersten Abbiegung weitergeht, kann ich jetzt noch nicht exakt vorhersehen. Ziele können sich dann auch ändern. Die neuen Erfahrungen, die ich auf dem ersten Teilstück gemacht habe, kann ich für die Anpassung des ursprünglichen Weges und damit auch für die Anpassung der Ziele verwenden. Anpassen von Zielen bedeutet hierbei nicht, völlig mit diesen zu brechen, sondern Korrekturen vorzunehmen. Das ist dann wie bei einem Flug in einem Flugzeug: Das Flugzeug plant die Route vor dem Starten und berücksichtigt dabei alle zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen wie Tageszeit, Wind, Wetter und Verkehr. Wenn das Flugzeug dann in der Luft ist, korrigieren die Piloten diese Planungen aufgrund aktueller, regionaler Einflüsse. Ein Flugzeug weicht daher ständig von der geplanten Route ab, landet allerdings trotzdem zur geplanten Zeit am richtigen Ort.

Welches Ziel haben Sie wie festgelegt? Wie sieht der Weg zu diesem Ziel aus? Wie sind Sie auf Veränderungen des geplanten Weges vorbereitet?

Viele Menschen fällt das Zielesetzen schwer. Daher möchte ich Ihnen eine bekannte und bewährte Methode für die Zielsetzung nahelegen: SMART.

Ziele SMART definieren
Wie sollten Sie Ziele definieren? Ziele sollten SMART sein (natürlich, wer würde sich auch dumme Ziele setzen?). SMARTe Ziele setzen sich wie folgt zusammen: S steht für „spezifisch“. Damit ist gemeint, dass für dieses Ziel beschrieben ist, was genau erreicht ist, wenn man am Ziel angekommen ist. Es geht also um die Frage „Was genau?“. M steht für „messbar“. Es geht also um die Größe des Ergebnisses und gleichzeitig um die Methode für das Messen. Messen bedeutet also „Wie viel?“. A steht für „Attraktiv“. Damit ist eine emotionale Verankerung gemeint (deswegen steht es ja auch in der Mitte von SMART, wie das Herz beim Menschen): Ich will das erreichen, um dieses Gefühl, diesen Zustand zu genießen. Es fragt also nach dem „Wozu?“. R steht für „Realistisch“. Ich sollte mir nur Ziele setzen, die ich auch erreichen kann. Es geht beim Ziele setzen nicht um eine Vision sondern um Ergebnisse, an deren Erreichen ich fest glaube und die ich auch für realistisch halte. Es geht also um die Frage „Wie?“ T steht für „Terminiert“. Ziele ohne einen Endtermin sind Träumereien. Nicht mehr (aber auch nicht weniger). Erst durch einen festen Termin werden diese zu Zielen, bei denen dann auch der Fortschritt der Zielerreichung gemessen werden kann. Das T stellt also die Frage „Bis wann?“.

Zusammenfassend somit:

S Spezifisch Was genau?
M Messbar Wie viel?
A Attraktiv Wozu?
R Realistisch Wie?
T Terminiert Bis wann?

Ziele SMART zu definieren ist anstrengend, da ich hierbei sehr genau sein muss und mich nicht in Ausreden flüchten kann. Aber wenn es einfach wäre, dann würden es ja ganz viele können und auch machen. SMART definierte Ziele erhöhen deren Erreichung signifikant. Daher kann ich Ihnen nur empfehlen: Ziele sind SMART oder es sind keine. Fehlt nur ein Buchstabe, so ist es kein Ziel mehr, sondern bestenfalls ein Vorhaben. SMART bedeutet dann auch, diese Ziele schriftlich festzuhalten. Das schriftliche Festhalten von Zielen erschafft diese Ergebnisse zum ersten Mal in der Realität. Es manifestiert dadurch deren Erreichbarkeit. Schriftlich kann hierbei übrigens auch zeichnerisch bedeuten. Idealerweise kombinieren Sie das sogar: Schriftlich festgehaltene, SMARTe Ziele mit zeichnerischer Visualisierung. Fragen Sie sich dann insbesondere: Wie fühle ich mich, wenn diese Ziele erreicht sind? Malen Sie sich diesen Zustand der Zielerreichung in allen denkbaren Formen. Je mehr, je intensiver, je bedeutender das Erreichen eines Ziels für Sie persönlich ist, desto wahrscheinlicher ist es auch, dass Sie dieses Ziel erreichen. Noch ein wichtiger Tipp: Ziele werden schriftlich immer in der Gegenwartsform beschrieben, also „Ich habe…“, „Ich bin…“, „Ich nutze…“. Damit erzeuge ich eine weitere Verankerung in meinem Unterbewusstsein. Das Erreichen der Ziele ist danach viel einfacher, weil ich es ja schon einmal virtuell geschafft habe. Bei dieser schriftlichen Formulierung von Zielen helfen die Wörter „spätestens“ und „mindestens“. Wenn ein Ziel schon vor dem festgelegten Endtermin erreicht wird, ist das ja meistens sogar besser und ebenso wenn mehr erreicht wird.

Zusätzlich zur SMARTen Art und Weise, wie diese Ziele definiert werden sollten, ist auch die Anzahl der Ziele entscheidend für die Wahrscheinlichkeit des Erreichens. Aus meiner Erfahrung empfehle ich Ihnen, dass Sie sich nicht mehr als drei Ziele setzen. Diese drei Ziele sollten dann einem einzigen zentralen Ziel des Unternehmens untergeordnet werden. Dieses eine zentrale Ziel repräsentiert das Erreichen der Vision und steht somit über den anderen Zielen und somit auch über evtl. definierten Bereichszielen. Durch Erreichen aller Bereichsziele wird das Erreichen des zentralen Ziels wahrscheinlicher. Durch Erreichen des zentralen Ziels werden die Bereichsziele implizit gefördert und oft automatisch miterreicht.

Wie kann ein zentrales Ziel eines Unternehmens aussehen? Bei der info-e-motion, einem Unternehmen der Zimmer-Gruppe, lautet das Ziel „Bis spätestens 31.12.2015 sind mindestens 100 mittelständische Unternehmen mit digitalem Papier ausgestattet damit deren Arbeit fließt.“ Zur Erinnerung: Die Vision lautete „Alle Mitarbeiter aller Unternehmen lassen ihre Arbeit fließen“.

Wie kann ein solches SMARTes Hauptziel des Unternehmens erarbeitet werde? Was sind erfolgreiche und bewährte Methoden für diese Zielfindung?

Meine Ziele sind unsere Ziele
Es geht beim Unternehmen vorrangig um die Ziele, die das Unternehmen selbst erreichen will. Diese kann das Unternehmen nur mit den handelnden Personen erreichen und daher sind im Unternehmenshaus die gemeinsamen Ziele der Bewohner gemeint. Auch die Ziele der Kunden sind hier von großer Bedeutung: Wenn ein Kunde erkennt, dass seine eigenen Ziele im Unternehmenshaus berücksichtigt oder gar unterstützt werden, dann wird er auch gerne im Unternehmenshaus wohnen und sich für die Erreichung der Unternehmensziele ebenfalls engagieren. Dies gilt für das gesamte Team, also die Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und sonstigen Dienstleister des Unternehmens.

Zusätzlich wirkt bei der Festlegung der Unternehmensziele neben den Kunden und dem Team auch der Unternehmer selbst mit: Es sind insbesondere auch seine Ziele. Idealerweise fühlen sich alle durch die gemeinsamen Ziele repräsentiert. Dann und nur dann werden sich alle für diese Unternehmensziele besonders engagieren. Aus Überzeugung wird so Begeisterung für das Handeln. Es ist dann deutlich mehr als nur Arbeit zu verrichten. Wenn jeder Beteiligte weiß, dass er durch das Erreichen der gemeinsamen Unternehmensziele auch seine persönlichen Ziele erreicht, dann sind diese gemeinsamen Ziele von besonderer Kraft, von nicht bremsbarer Energie. In der Theorie ist das gut nachvollziehbar und scheint ganz einfach zu sein, in der Praxis gehört das Festlegen von gemeinsamen, energiereichen Zielen allerdings zu den schwierigsten Aufgaben beim Aufbau eines Unternehmens. Aus meiner Erfahrung liegt das oft an dem meist vorher nicht festgelegtem Fundament auf denen diese Ziele basieren sollen. Ohne sich vorher auf einen gemeinsamen Kunden-Nutzen verständigt zu haben, ohne gemeinsame Werte, die von allen akzeptiert und gelebt werden, ohne eine gemeinsame, energieschaffende Vision und ohne eine Mission, also ein Leitbild zur wertebasierten Verwirklichung der Vision, können keinen gemeinsamen, dauerhaft beständigen und energie-erzeugenden Ziele gefunden werden. Durch das Überspringen dieser ersten Stufen Kunden-Nutzen, Werte, Mission und Vision (KWMV), sind Zielfindungsprozesse schon von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Mit dem Glauben daran, dass Schnelligkeit wichtiger sei, als Übereinstimmung (Commitment) und Engagement wird oft viel zu früh über Ziele oder Ergebnisse gesprochen. Wenn ich nicht weiß, wie das Material und das Umfeld aussehen, werde ich das falsche Ziel anvisieren. So hat beispielsweise der Sport Fußball hat ein ganz anderes Umfeld als Bogenschießen. Nur „Treffen“ als Ziel wäre hierbei keinesfalls ausreichend, da ich unterschiedliches Material verschieden einsetzen und Fähigkeiten anders ausbilden muss um erfolgreich zu sein. Wenn allerdings die vier Stufen KWMV gemeinsam gemeistert wurden, ist der Prozess der Festlegung der gemeinsamen Ziele fundamentiert.

Aber auch dann ist es immer noch schwierig, sich auf gemeinsame Ziele zu verständigen. Woran liegt das? Nun durch das Festlegen von Zielen begeben sich die Beteiligten in den Bereich der Messbarkeit und damit droht auch sofort ein mögliches Scheitern. Vor nichts anderem haben die meisten Menschen mehr Angst als vor dem Scheitern, vor der Niederlage, vor dem Versagen. Wenn dieses Scheitern dann zusätzlich noch vor einer Gruppe anderer Menschen passiert, ist diese Angst noch viel größer. Daher wollen die meisten Menschen ungerne messbare Ergebnisse festlegen. Es gibt nur wenige Menschen, die sich selbst messbare, klar beschriebene und schriftlich festgehalten Ziele setzen: Das Scheitern vor sich selbst wird dadurch gemieden. Selbst wenn dieses persönliche Scheitern kein anderer mitbekommen würde. Ziellose Menschen sagen daher lieber „Ein wenig mehr“ oder „ein bisschen“ oder „etwas weniger“. Aber genau das ist ein wesentlicher Unterschied zwischen sehr erfolgreichen und weniger oder gar nicht erfolgreichen Menschen: Erfolgreiche Menschen haben klare und messbare Ziele! Sie kalkulieren die Möglichkeit des Scheiterns mit ein. Sie gehen sogar davon aus, dass sie Rückschläge erleiden werden. Und wenn sie dann Scheitern und Hinfallen, dann stehen sie wieder auf, klopfen sich den Staub ab und schauen, warum sie gefallen sind und laufen dann sofort wieder in Richtung Ziel weiter. Sie sehen jedes nicht erreichte Teilziel als Möglichkeit zu lernen. Fragen Sie erfolgreiche Menschen! Sie werden überrascht sein, wie klar, einfach und messbar deren Ziele sind!

Was sind Ihre eigenen klaren, einfachen und messbaren Ziele? Welche Schmerzen sind Sie bereit für das Erreichen dieser Ziele zu ertragen? Was machen Sie, wenn Sie hingefallen sind? Und wie machen Sie das dann?

UH+7
Wir neigen dazu, zu überschätzen, was wir in einer Woche leisten können, hingegen neigen wir auch dazu, zu unterschätzen, was wir in mehreren Jahren zu leisten im Stande sind. Wie können die Ziele eines Unternehmens gefunden und festgelegt werden? Eine bewährte Vorgehensweise ist die folgende Frage: Wo soll das Unternehmen in 7 Jahren stehen? Im Rahmen des Unternehmenshauses möchte ich diese Frage konkretisieren: Wie sieht mein Unternehmenshaus in 7 Jahren insbesondere in den dynamischen Bereichen Kunden, Prozesse, Team und Finanzen aus? Die Antworten zu dieser Frage sollten dann schriftlich (und bildlich) festgehalten werden: Das UH+7 (Unternehmenshaus in 7 Jahren) sollte als Zeichnung vollständig dargestellt werden. Wenn das Unternehmen schon älter als 7 Jahre ist, dann hilft oft der Blick zurück: Wo stand das Unternehmen vor 7 Jahren? Wie sah das UH-7 aus? Wenn das UH+7 visualisiert und beschrieben ist, dann kommt der schwierigste Teil: Die Suche nach einem zentralen Ziel.

Dieses eine fokussierte Ziel muss natürlich auf den Werten basieren, es muss die Vision anstreben und diese somit in die Realität bringen und es muss sich durch das Leitbild führen lassen. Zusätzlich muss es auch die Optimierung des Kunden-Nutzen umfassen. Ein oft bei Unternehmen gewähltes Ziel „soundso viel Umsatz bis dann und dann“ ist somit kein Ziel, weil es in der Regel keinen Kunden-Nutzen fokussiert. Ein solches Ziel ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Umsatz, letztlich also Geld, ist immer eine Konsequenz von wertebasierten, verbessernden Zielen, die auf dem Kunden-Nutzen gründen. Es ist niemals das Ziel selbst. Wenn der Kunde einen außergewöhnlichen, begeisternden Nutzen erhalten hat, dann wird er das auch durch Bezahlen der Rechnung belohnen. Aber auch nur dann macht er das gerne, fühlt sich gut dabei und denkt darüber nach, mich weiterzuempfehlen. Allerdings kann am Umsatz gut gemessen werden, wie sich die Anzahl der begeisterten Kunde entwickelt: Wenn Kunden nicht zahlen, dann hat das meistens mit Unzufriedenheit zu tun ist somit ein wichtiger Indikator für möglicherweise nicht erfüllte Nutzen-Versprechen. Vor diesem Hintergrund könnte der Umsatz als Kennzahl für die Messung des gelieferten Kunden-Nutzen verwendet werden, aber trotzdem nicht als alleinige Basis für eine Zielvorgabe.

Wenn Sie diese zugegeben nicht einfache Aufgabe der gemeinsamen Zielfindung gelöst haben und hierbei auch das Ziel SMART beschrieben haben, kommt es zum nächsten wichtigen Punkt bei Zielen: Was müssen wir tun, um diese Ziele zu erreichen? Wie verfolgen und messen wir den Fortschritt zur Erreichung dieser Ziele? Es geht also darum festzulegen, was getan werden muss und wie das dann verfolgt werden kann. Was getan werden muss und wie es getan werden muss, das wird in den Kapiteln „Prozesse“ und „Team“ detailliert beschrieben, weswegen ich hier nicht weiter darauf eingehe.

Wie sehen die Bereiche Kunden, Prozesse, Team und Finanzen in Ihrem Unternehmenshaus in 7 Jahren aus? Wie haben sich diese Bereiche entwickelt?

Liegen wir vorne?
Für den Bereich der Ziele ist es sehr ziel-führend, eine Form der Visualisierung der Zielerreichung zu bestimmen. Neudeutsch wird so etwas oft Scoreboard genannt. Also wie eine Anzeigetafel beim Sport den Spielstand anzeigt, so ist das eine Anzeigetafel des Zielerreichungsgrades des Unternehmens: Ein enorm wichtiges Instrument, da es klar und deutlich die Tatsachen darstellt und das auf einen Blick. Für ein solches Scoreboard benötige ich Ergebnis-Kennzahlen, also Messgrößen, die den Grad der Erreichung des Ziels repräsentieren und sich leicht und schnell ermitteln lassen. Für diese Ergebnis-Kennzahlen definiere ich dann den Ausgangswert und den Zielwert inkl. Zieldatum. Alle Ergebnis-Kennzahlen aller Ziele werden dann auf dem Scoreboard visualisiert. Zur schnelleren und einfacheren Interpretation hat sich zusätzlich ein Ampelsystem bewährt: Für die Ergebnis-Kennzahlen werden Bereiche farblich gekennzeichnet: Grün = wir liegen in der Zielplanung, gelb = wir liegen unter der Zielplanung und rot = wir weichen deutlich von der Zielplanung ab. Das Scoreboard hat dadurch grüne, gelbe und rote Flächen, die sich in den Bereichen des Unternehmenshauses darstellen lassen. Das Unternehmenshaus ist dann in einer Gesamtfarbe darstellbar und ich erkenne als Beteiligter, als Unternehmer und auch als Externer schnell, wie es dem Unternehmen geht. Auf dem zweiten Blick erkenne ich auch, wo Handlungen erforderlich sind, wo es gut läuft und wo bereits Schwierigkeiten sich offenbaren. Übrigens ist „gelb“ die Handlungszone in der die Richtung verändert werden kann (nach grün oder nach rot). „Rot“ bedeutet letztlich, dass ich wohl die gelbe Zone nicht bemerkt oder falsch reagiert habe und es daher jetzt schon schwierig und viel Energie bedarf, wieder nach grün zu kommen. Die gelbe Handlungszone sollte daher so festgelegt werden, dass diese auch als Handlungszone im Falle des Falles erkennbar wird. Das ist eines der Geheimnisse erfolgsorientierter Scoreboards: klug gewählte, handlungsraumlassende Gelbzonen.

Ein Scoreboard soll motivieren und nicht unter Druck setzen. Es stellt eine Visualisierung der aktuellen Situation dar und wirkt nur dann energiefördernd, wenn es nicht nur auf rationaler Ebene interpretiert werden kann sondern auch von allen handelnden Personen verstanden und akzeptiert wird. Es sollte daher auch eine emotionale Verankerung bei den handelnden Personen haben: Wenn das Scoreboard nur einen Punktestand anzeigen würde, dann wären das rein rationale Informationen. Wenn das Scoreboard zusätzlich zum Status quo noch eine visuelle Darstellung der hinter dem Ziel liegenden Motivation wiedergibt, erzeugt es mehr Energie bei den handelnden Personen. Diese visuelle Darstellung kann durch ein Bild, eine Figur oder auch andere Materialien geschaffen werden. Wichtig ist hierbei, dass es den Zustand darstellt, der bei Erreichen des hier gemessenen Ziels entsteht. Beim Sport wäre das z.B. der Pokal, der von den Mitspielern hochgehalten wird. Beim Unternehmen sind es die glücklichen und dankbaren Kunden. Wie sieht Ihr Scoreboard aus? Was wird dort wie gemessen? Wie erkennen Sie auf den ersten Blick den notwendigen Handlungsbedarf? Welche Aktionen lassen Sie dann folgen? Wie haben Sie Ihre Ziele auf dem Scoreboard visualisiert?

Der Weg ist das Ziel?
„Der Weg ist das Ziel“ reicht im unternehmerischen Umfeld nicht aus. „Der ergebnisführende Weg ist das Ziel“ ist erforderlich, denn es geht beim unternehmerischen Handeln immer um das Näherkommen hin zu einem Ziel. Dass der ergebnisführende Weg auch mal verlassen werden muss, da unerwartete Hindernisse oder Chancen neue Wege aufzeigen, liegt in der Natur des Lebens: Die Zukunft ist ungewiss und daher gestaltbar. Nur die Vergangenheit ist unveränderlich. Das ist wie bei dem Beispiel mit dem Flugzeug: Viele Abweichungen vom Weg, aber termingerecht am richtigen Ort landen. Auch die Wahrheit „Umwege erhöhen die Ortskenntnis“ hilft bei der Akzeptanz des unvermeidlichen Abweichens vom geplanten Weg. Bei jedem Abweichen vom ursprünglichen Weg ist es von größter Bedeutung, das ursprüngliche Ziel wieder anzuvisieren und anstatt von der ersten Abweichung zur nächsten Abweichung zu gelangen, das ursprüngliche Ziel wieder zu fokussieren und einen neuen Weg zu diesem Ziel festzulegen. Für alle Abweichungen vom ursprünglichen Weg gilt insbesondere: Jeder Schritt muss das Unternehmen näher an das Zielgebiet bringen! Es passiert immer wieder, dass Unternehmen scheinbar sehr lukrative und interessante Projekte annehmen, obwohl sie sehr genau wissen, dass das Unternehmen dadurch nicht näher an die selbstgesetzten Ziele kommt. Diese Projekte schaden dem Unternehmen mehr, als es im ersten Moment erscheint. Neben der Abweichung vom Weg ist der Schaden noch größer dadurch, dass solche Projekte die Glaubwürdigkeit der gesetzten Ziele erheblich unterlaufen: Wenn ein Unternehmen Aufträge annimmt, wo klar erkennbar ist, dass es andere Ziele damit anvisiert, dann werden die ursprünglichen Ziele unglaubwürdig bis schließlich das gesamte Team an deren Wichtigkeit zweifelt. Es gibt aber eine Möglichkeit der Ausnahme:

Projekte, die nicht ins Zielgebiet führen, dürfen dann angenommen werden, wenn sie so viel Energie dem Unternehmen zuführen, dass dann unter Einsatz dieser gewonnenen Energie die ursprünglichen Unternehmensziele schneller erreicht werden können. Mit Energie meine ich hier Geld, d.h. der Kunde muss für Projekte, die außerhalb des Zielgebietes liegen deutlich tiefer in die Tasche greifen. Es kann aber auch Energie in Form von Referenzprojekten, Kontakten oder Vermittlungsgeschäften sein. Auch hier gilt der Grundsatz: Projekte abseits des direkten Zielpfades müssen deutlich mehr Energie bringen, als solche, die direkt auf dem Zielpfad liegen. Dies muss dann aber trotzdem in jedem Einzelfall mit den Bewohnern des Unternehmenshauses abgestimmt werden, damit alle Beteiligten und damit Betroffenen von den Hintergründen einer zielabweichenden Handlung Kenntnis bekommen.

Das Abweichen vom ursprünglichen Ziel wird gern als „Fangen von Schmetterlingen“ bezeichnet: Man läuft auf direktem Weg auf das Ziel zu und plötzlich taucht am Wegesrand ein wunderschöner Schmetterling auf. Man springt vom Weg runter, um diesen wunderschönen Schmetterling zu fangen. Doch während man diesen Schmetterling jagt, taucht dort plötzlich ein noch schönerer Schmetterling auf und man fängt sofort an, diesen noch schöneren Schmetterling hinterherzueilen. Bis dann ein weiterer, noch viel Schönerer erscheint. Schnell passiert es dann, dass man nicht merkt, dass man zwar immer schöneren Schmetterlingen nachjagt, aber bisher noch keinen einzigen möglicherweise weniger schönen Schmetterling gefangen hat. Noch viel schlimmer ist, dass man inzwischen das Ziel völlig aus den Augen verloren hat und auch der ursprüngliche Weg inzwischen unauffindbar ist. Sicher kennen Sie viele eigene Beispiele für solche auf den ersten Blick wunderschönen Schmetterlinge, wie z.B. scheinbar lukrative Projekte, „einmalige“ Sonderangebote, „ganz besondere“ Geschäftsideen, „limitierte und befristete“ Angebote, usw. Dieses „Schmetterlings-Syndrom“ ist eine der schlimmsten und unheilbarsten Krankheiten von Unternehmen: „Wir machen alles, aber dafür nichts richtig“ ist die natürliche Konsequenz dieser Krankheit. Die Konzentration auf ein Ziel, den Fokus auf das Erreichen dieses einen Ziels, Ablenkungen auszuschalten, Abweichungen vom Weg nur bewusst unter Abwägung der Konsequenzen und mit anschließender Korrektur zuzulassen, sind wesentliche Erfolgsprinzipien unternehmerischen Handelns.

Energie, die sich in einem Punkt bündelt, konzentrische Energie, ist wie eine Lupe, eine fokussierende Linse im Sonnenlicht: Sie kann Feuer entfachen! Dazu muss man diese Linse nur richtig ausrichten: Sonnenlicht oben, brennbares Material im richtigen Abstand unten und dann Ruhig-Halten und Warten. Vielleicht ein wenig Pusten um das Feuer anzufachen, aber im Wesentlichen einfach nur Ruhig-Halten, der Rest passiert von alleine.

Bei der Umsetzung der Ziele geht es um E³, um effiziente und effektive Energielenkung. An welchem Punkt, in welche Richtung ist welche Energiemenge am wirkungsvollsten? Effizienz, also die richtigen Dinge zu tun, und Effektivität, also die Dinge richtig zu tun, bilden den Orientierungsrahmen für die Lenkung dieser Energie.

Welche Schmetterlinge haben Sie bereits kennengelernt? Warum haben Sie diese versucht, zu fangen? Was ist daraus geworden? Was machen Sie bei den nächsten wunderschönen Schmetterlingen? Welche davon wollen Sie jagen, welche lassen Sie fliegen, welche nehmen Sie erst gar nicht mehr wahr? Wie sieht Ihre fokussierende Linse aus? Was ist das Sonnenlicht und was ist das brennbare Material? Welchen Abstand müssen Sie einstellen und wie gewährleisten Sie eine ruhige Hand dabei? Was sind bei Ihnen die drei Komponenten von E³?

Von 0 auf 100?
Wenn Ziele nicht erreicht werden, dann liegt es oft daran, dass diese sehr weit weg und sehr groß gewählt wurden und beim Weg dorthin keine Zwischenziele, keine Meilensteine bestimmt wurden. Ein Ziel sollte „automatisch“ erreicht werden. Automatisch dadurch, dass die definierten Teilziele erreicht wurden. Ein Ziel in Teilziele zu zerlegen ist für viele Menschen nicht einfach. Es gibt allerdings ein einfach zu praktizierendes Verfahren dafür: Anstatt das Ziel in Teilziele zu zerlegen, wird die Zeit bis zum Erreichen des Ziels in Etappen zerlegt und dann wird geprüft, was in den jeweiligen Etappen realistisch erreicht werden kann. Für langfristige Ziele, die die Umsetzung einer Vision anstreben, hat sich das Modell der Planungshorizonte als wirksam erwiesen.

Grundlage für dieses Modell ist die Erfahrung, dass sich das Leben alle 7 Jahre verändert: Mit 7 Jahren gehen wir in die Schule, mit 14 Jahren beginnt die Pubertät, mit 21 Jahren treten wir ins Berufsleben und gehen eine feste Beziehung ein, mit 28 Jahren kommt der Wunsch nach Kindern und einem festen Heim, mit 35 Jahren kommen die Kinder in die Schule usw. Beim Modell der Planungshorizonte geht man von 7 Horizonten aus. Der 7.Horizont hierbei ist die Vision selbst, also der Zeitpunkt, an dem die persönliche Vision vollständig umgesetzt ist. Er entspricht bei uns dem 70.Geburtstag also einem Zeitpunkt zu dem viele Menschen nicht mehr einem aktiven Berufsleben nachgehen. Der 6.Horizont liegt 21 Jahre in der Zukunft. Das entspricht 3*7 Jahren und bietet mir somit einen Raum von drei 7-Jahreszyklen. Der 5.Horizont sind 7 Jahre und repräsentiert die mittelfristige, die strategische Planung. Der 4.Horizont ist ein Jahr und schafft den operativen Rahmen, also den Handlungsrahmen, in dem ich konkrete Tätigkeiten planen und umsetzen kann. Der 3.Horizont ist der Monat, der 2.Horizont ist die Woche und der 1.Horizont ist der Tag.

Zusammenfassend also:

7.Horizont = Vision, 70.Geburtstag
6.Horizont = 21 Jahre (eine Generation)
5.Horizont = 7 Jahre (strategische Planung)
4.Horizont = 1 Jahr (operative Jahresplanung)
3.Horizont = 1 Monat (operative Monatsplanung)
2.Horizont = 1 Woche (operative Wochenplanung)
1.Horizont = 1 Tag (Moment der Entscheidung)

Ausgehend von der eigenen Vision, vom eigenen 70.Geburtstag werden die 7 Horizonte beschrieben und mit SMARTen Teil-Zielen versehen. Dadurch gelange ich zum 1.Horizont, zum Tages-Horizont, den ich den Moment der Entscheidung nenne. Moment der Entscheidung bedeutet, dass ich idealerweise alles, was mir im Lauf des Tages passiert, vor dem Hintergrund des 2., 3. und 4. Horizonts hinterfrage: Bringt es mich diesen Zielen näher? Wenn ja, dann sollte ich es tun! Wenn nein, dann sollte ich prüfen, ob ich meine Ziele anpassen möchte. Dies ist dann wieder wie beim Fangen der Schmetterlinge: Erst muss ich meine Ziele anpassen, dann könnte ich auch neuen Schmetterlingen hinterherjagen. Die Horizonte 5, 6 und 7 sind davon unbeeinflusst: Sie bleiben als langfristige Ziele erhalten. Sie sollten sich nicht durch Tageseinflüsse ändern. Sie sind wie Leuchttürme. Fest stehend und Orientierung gebend. Dieses Modell der Planungshorizonte bedeutet in der praktischen Umsetzung, dass ich jeden Tag meine Ziele für diesen Tag festlege und am Ende des Tages das davon Erreichte bewerte. Das gleiche gilt entsprechend für die Woche: Wochenplanung und Wochen-Rückschau. Und somit dann auch für den Monat und das Jahr. Gerade bei sehr langfristigen und herausfordernden Ziele ist diese Methode der täglichen, wöchentlichen und monatlichen Zielerreichungsplanung und Situationsbewertung von entscheidender Bedeutung für das Gelingen! Wenn ich jeden Tag an meinen langfristigen Zielen arbeite, dann ist die Wahrscheinlichkeit, diese zu erreichen erheblich höher, als wenn ich das nur gelegentlich tue. Im Kapitel 8 „Ich“ werde ich noch sehr detailliert auf diese Planungshorizonte und insbesondere auch auf die Wochen- und Tagesplanungen eingehen.

Wie sehen Ihre Planungshorizonte Vision / 21J / 7J / 1J / 1M / 1W / 1T aus? Wie sieht darauf basierend Ihre Wochen- und Tagesplanung aus? Welche Ergebnisse haben Sie mit diesen Planungen bereits erzielt?

Ergebnisorientiertes Handeln beginnt mit der Definition von Zielen. Diese Ziele sollten emotional verankert und rational nachvollziehbar sein. SMART ist hierfür eine wertvolle, zielführende Methode. Zum Erreichen der Ziele ist der Weg die Basis und die Visualisierung mit einem Scoreboard der Navigator für den Weg. Lang-, Mittel- und kurzfristige Planungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erheblich. Zielen, planen und visualisieren Sie!

Das Unternehmenshaus hat jetzt ein Fundament und ein Dach. Für die äußere Struktur fehlen jetzt noch die Außenwände des Hauses. Im nächsten Kapitel geht es um diese Wände, nämlich die Organisation des Unternehmens.

Weiterlesen 4. Organisation

Hier haben Sie die Möglichkeit sich das PDF zum Kapitel herunter zu laden. Eine Aufgabe zu diesem Kapitel finden Sie am Ende des Dokuments.

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